管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。

　　企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。管理沟通是企业管理的核心内容和实质。

　　一、没有沟通，就没有管理

　　我很信奉这样一个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过其业绩目标的最终完成来体现企业的价值。

　　企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。

　　没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。

　　企业的日常管理工作离不开沟通。日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理， 全部借助于管理沟通才得以顺利进行。业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务和产品，而与 市场进行互动，就需要沟通。财务管理中财务数据的及时获得和整理、分析、汇总、分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据，为典型的沟通行 为。人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造 价值。

　　管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化， 完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员 工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是 管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。

　　管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与企业绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。

某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

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绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定薪酬管理方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。

　　在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？

　　这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。

那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

在现实的企业管理中，很多企业并没有明确的薪酬管理政策。在薪酬的调整和发放上，波动摇摆很大，企业要通过薪酬来鼓励什么或禁止什么，导向不统一、不一致、不连贯，或者没有充分反映企业的核心价值观念、经营宗旨和经营方针，向员工发放工资、奖励工资，仅仅是为了平息员工的抱怨和不满，薪酬管理没有起到为企业发展战略的实施2和企业核心竞争力建设服务的推动作用。为了发挥薪酬管理的激励作用，使薪酬管理直接服务于企业价值和目标的实现，就必须科学地确立企业的薪酬管理政策，以适应企业发展的实际。

一、 薪酬管理政策要解决的两个问题

如果一个企业没有明确而完整的薪酬管理政策，薪酬管理—— 经济福利这一手段就无法充分有效地起到激励员工的工作热情和创新的作用，往往是企业花了钱，还买不来员工的愉快心情和工作热情。就像国有企业在全面改革之前，国家三两年下达一个调资文件，3%或者10%的人调资，致使企业花了钱反而买来一些员工之间的矛盾和冲突，影响了员工的工作情绪，降低了企业的劳动生产力。

企业薪酬管理政策要解决的问题归纳起来有二：

■ 明确企业薪酬总额确定的依据，即为企业发展之后的经济利益在企业和员工二者之间的分配确立指导思想。

■ 明确员工个人薪酬的给付核算依据，即确立薪酬福利在员工之间分配的指导思想。

二、制约企业薪酬管理政策选择的五个因素

企业选择确定薪酬管理政策，不能随心所欲，必须充分考虑以下五个因素。

1．企业的核心价值观念

薪酬作为一个激励工具，必须使之能明确地起到提倡什么、反对什么、禁止什么的作用。

2．企业存在和发展的关键资源

企业是用钱赚钱，还是用人赚钱？是通过员工的体力付出来赚钱，还是通过其智慧的发挥和创新来赚钱？这些都必然直接反映到企业的薪酬政策中，并通过薪酬政策来突出企业赖以发展的主导资源的作用。

3．企业本身的特点

企业规模大小不同、所处地区不同、所处行业不同、所处发展阶段不同，必须有不同的薪酬政策与之对应，否则就难以保证企业所支付的薪酬对于员工劳动贡献的激励作用。

4．劳动力市场供求关系

劳动力市场在不同时期会使不同类型、不同层次的人才在供求关系上处于不同的状况，从而企业在求才、留才、激才的政策思路上也需要随之进行调整。

5．国家宏观政策和法规

不同的国家、不同的地区，在最低工资、基础工资、加班工资、附加工资、福利保险和薪水资支付上都有不同的规定和要求，这些规定和要求在企业的薪资管理政策中必须予以考虑。如果企业违反了这些规定和要求，往往会带来劳动纠纷和相应的行政处罚。

8 月28日，《商业周刊》和Interbrand日前联合评出了2006年“中国品牌20强”，中国移动以251.1亿美元品牌价值高居榜首。在这前20强中品牌中，靠前十名的几乎都是处于垄断行业或半垄断行业的企业，他们所谓的“强”至少很大原因得益于政府扶持或特殊行业政策保护所赐。

这种品牌力的“强”是否真正具有生命力？

在全球100个最有竞争力的品牌中，亚洲有7个，中国一个也没有，韩国有1个。中国什么时候有一个全球最有价值的品牌之一呢？而像中国移动这种从出生之日开始就习惯被保护、靠垄断吃饭的品牌实质上又有多少竞争力？

当世界营销大师菲利普•科特勒来到中国，有人请他预测一下中国还有多少年才有世界性的企业？他回答是：“Twenty years”(二十年)。

中国为什么难以诞生世界性的品牌？菲利普•科特勒很幽默地说，当他到中国的商场去，发现中国的企业家像卖化妆品一样在卖电视机，他弄不懂卖电视机为什么要签名售机？为什么还有歌舞表演？他说电视机这个东西是非常理性的，怎么会用感性的消费方法？更重要的是价格战打得一塌糊涂。

　　中国人卖电视机在世界上卖得最便宜、牛奶卖得比水还便宜、什么产品好赚钱所有企业一拥而上地去生产，很快一个行业就由兴盛走向衰落。中国的企业家最擅长的就是把一个赚钱的行业变得不赚钱，不注重品牌建设、短视的企业发展眼光、沉溺于恶性价格战的结果就是使企业难以赚到钱、有影响力的品牌建立不起来。

当很多长三角、珠三角的加工厂在为中国获得成为“世界工厂”美誉而沾沾自喜时，中国品牌竞争力之弱却也正在成为无数国人心中永远之痛。

　　在品牌目标明确了以后就要进行品牌定位，定位是品牌工作中最基础、最重要的工作，它确定了品牌工作的方向。可以说品牌的成功和其准确清晰的品牌定位是分不开的。目前市场上对品牌定位的说法很多，导致许多企业品牌管理人员对品牌定位的理解比较困惑，比如：到底怎样理解品牌定位？成功的品牌定位是怎样的等等。

　　特别需要明确的是品牌定位不是用来和客户作直接沟通之用，而是品牌营销传播活动的原点，企业的一切营销传播活动都要围绕品牌定位展开。品牌定位制定了以后还需要通过多种品牌传播的方式（产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、企业商誉等）传递给消费者，这样才是真正有效的品牌定位。

企业负责品牌管理工作的人员如何做好品牌管理工作

　　加强老板对品牌的重视和支持

　　品牌建设是一项长期工作，要对品牌进行持续、有效、一致的传播才能逐渐建立并提高品牌形象，在品牌传播过程中保证品牌必要的投入是品牌传播的关键，如果认为品牌不能迅速提高销售业绩，每逢缩减开支、减低成本，就首先缩减用于品牌建设方面的开支，品牌目标的实现就只能成为一句空话，所以加强老板对品牌的重视和支持，是品牌建设工作得以长期顺利开展的基础。

　　获得其他部门同事的支持、配合

　　企业负责品牌管理工作人员的工作要获得成功，必须依赖于其他部门同事的合作，由于他们没有从属关系，要设法领导无权领导的人的工作，除了让其他部门同事看到品牌工作对他们的价值外，设法得到他们的理解和配合也是非常重要的。一个品牌的建设过程是企业不同部门对于品牌建设活动相互协同作用的结果，只有企业每一个部门，甚至每一个成员都深刻理解品牌的价值，在面对客户的过程中都为品牌增值，才能真正将品牌价值最大化。

　　完善品牌管理体系

在获得了老板的重视，其他部门同事的配合之后，还要完善品牌管理体系，明确整个体系中各职位的职能分工、工作流程、绩效考核和薪酬福利等方面的规章和制度才能将品牌管理工作真正落到实处。

近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已 经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本 管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论 研究和实践探索。

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活 动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环 境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进 行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是 “竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机 会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的 价值链．增加最终消费者的购买成本

；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系.

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　　正如专家所敏锐观察到的那样，已经过去的2006年，中国的管理正在悄悄地发生着变化：企业管理开始摆脱轰轰烈烈的“运动式”的管理旧习，走向了更加成熟理性、更具连续性和稳定性、更注重程序完善的管理，即正当管理。联想到一个时期以来颇为热闹的关于中国式管理的论战，我们是否可以由此看出这是在向中国式管理的时代课题回归呢？　　　　　

　　　　　　　　　中国式管理与正当管理在社会属性上相关联

　　要想明确中国式管理的定位，必须从管理 的二重性谈起。我们知道管理的二重性是自然属性与社会属性，其自然属性主要是解决管理是否科学、更加经济、更加科学之类的问题。正如科学是没有国界的一 样，管理作为一门“科学”，或者在管理的自然属性范畴内是没有也不应当有中国式、欧美式之类区分的。而在管理的社会属性上，由于我们现在建设的是具有中国 特色的社会主义，那么发生在中国特色社会主义社会中的企业管理其社会属性的主脉也只能具有中国特色，即是中国式的。简单说来，解决了发生在中国热土上的企业管理中所具有的社会属性问题，这样的方式就是中国式管理。

在这个意义上讲，中国式管理不是有没有的问题，而是一个具有什么内容的问题。中国式管理的内容无疑是丰富的，而正当管理应当是它的一个重要标志。所谓正当管理，是以社会民族公众的利益为标准来衡量，它要求管理者在实施管理，追求企业利益最大化时至少要遵纪守法，遵守职业道德，遵守既定的管理规则和程序，忠实地屦行自已的管理职责，从而产生正当经营效益的管理行为。简言之，是追求企业及其相关利益主体正当利益的管理行为。是企业的管理者在 实施管理，追求企业，个人利益最大化时必须遵守的起码要求。它是在资源流动、利益分配和再分配的动态过程中，管理者必须遵循的价值指向。这样的正当管理反 映的也是管理的社会属性，与中国式管理所反映的社会属性是完全一致的，因而正当管理与中国式管理也就有了不可分割的关系。正当管理之所以会成为中国式管理 的标志而不会成为欧美类型国家的企业管理的标志，是因为历史、国情和文化传统等方面的特点所决定的。

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低成本营销是相对“烧钱”营销而言的，是企业以较低的人、财、物等投入来实现较高的回报的营销活动的整个过程。低成本营销不仅表现在广告传播方面，还跟市场细分、产品创新、通路管理、客户拓展、团队建设、品牌管理、 企业危机防控等因素密切相关，运用得好，那就是花小钱办大事，其效果往往是四两拔千斤，事半功倍，作用不可低估！从发生的一些案例中，我们不难发现，相对 硬性广告而言，低成本营销是近乎无广告的另类营销，就是有心人去想别人无心去想的事情，奇迹往往就在我们的身边发生，机会不会光临你，只不过你没有去想罢 了，感受细节之美、奇、新，或许这就是低成本营销运作的密码吧。

　　走创新省钱的促销之路

　　按八比二原则，一年的旺季大都是在节假 日里产生的，节假日的销量占了总销量的绝大部分，据统计，节假日各类商品销售是平时销售的三倍以上。节假日之外的销售活动，都是为节假日作铺垫和准备而 设，或说是维护顾客忠诚度的补充。节假日如何抓住顾客的眼球，把握节日消费的热点和需求机会，以分得市场蛋糕的最大份额？

　　温州鞋的促销策略方式用得比较多的还是“买赠促销”，或者是买赠、代金券促销等等的简单的排列组合，甚至有些鞋企在五一、国庆、元旦三大节的促销方式几乎雷同，没有创新，另外赠品的采购不仅需要一定的资金成本，操作得不好，还会得不偿失。

　　而07年 元旦的某鞋企搞起了“免费为您送去祝福”的促销活动，主要内容：又是一年春来到，想起远方的亲人和朋友，寄一张贺卡，送去只言片语，道一声：新年吉祥！在 此辞旧迎新的美好时刻，免费为您送去对家人、朋友的真挚祝福。凭购物小票，即可免费领取贺年卡一张，写上你的祝福，免费为你寄到天涯海角。活动时间：2006-12-26至2007年01-10

　　案例点评：替顾客邮寄新年贺卡，不仅符合中国人的传统文化，另外还能借此机会建立客户档案，为再服务提供了条件，邮寄一张贺卡所花的钱比起买赠促销、折扣促销、代金券促销来要划算得多，是低成本营销的一个创新案例。

谈到这里，低成本营销的故事还没有结束，还有打造标志性产品、口碑营销、网络营销、娱乐营销等等，笔者不再一一列举，在当今市场高度同质化竞争的条件下，低成本营销无疑是中小企业快 速成长创新的一条捷径之路，也是市场细分突围的机会，说它“低”，但策划的起点不低，是创新营销的一种，创新本身不容易做到，用低成本营销来应对同质化困 局，需要考虑营销元素的方方面面，也不是一般人所能做到的！说他“成本低”，但它毕竟要花钱，花钱就是投资，投资就力求有回报，这是低成本营销的目标。

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基本工资和业绩奖金之间的比例从根本上说，其实是公司风险和员工风险之间的一个妥协性结果。

于薇应尽快帮助公司管理层统一认识：在公司目前的经营情况下，人才的保留和吸引对于公司的振兴与发展更为重要，人才的流失比吸引要容易得多。具体来讲，于薇应该在向高层汇报或下次会议前做好如下准备工作：

首先，分析今年公司的业绩奖金方案对员工产生的各种影响，准备充分的数据资料。譬如，分析本公司易被竞争对手争夺的关键人才和可能的人才流失情况等。

其次，主动与公司的关键员工进行访谈。一方面，向员工讲解公司今年面临的困境，以及未来发展战略和举措，尽力争取员工的理解；另一方面，在倾听员工的意见和建议后，向公司高层领导进行反馈，引起领导足够的重视。

最后，于薇还应努力动员公司其他各部门负责人主动去了解本部门关键员工对于本次业绩奖金方案的看法。从案例的描述来看，市场总监、产品总监、营销总监都反对增加预算给公司关键员工发放奖金。但事实上，正是在这三个领域最可能发生关键人才的流失，这样的情况一旦发生，这三个领域的工作都将受到很大的影响，如果于薇能提前和这三位部门负责人进行充分沟通，并给予足够的提醒，相信他们一定会加入到于薇的行列里，一起说服总裁。

在解决了暂时的危机过后，于薇应着手检讨现在的薪酬制度。基本工资和业绩奖金之间的比例从根本上说，其实是公司风险和员工风险之间的一个妥协性结果。

因此，企业在做业绩奖金设计时，必须考虑员工风险和企业风险之间的平衡，这就涉及到两个问题：第一，基于企业业绩波动的可能性，如何保证员工收入的相对稳定性，避免个人收入的过度风险；第二，由于不同岗位的员工对于企业业绩的影响程度不同，如何考虑不同岗位类别员工的不同奖金比例，避免一视同仁。

在本案例中，L公司技术和研发人员的业绩奖金波动过大，已经造成了员工对公司诚信的质疑，公司薪酬包的设计肯定是有问题的。L公司的薪酬制度可以考虑从以下四个方面进行修正和优化。

首先，对于业绩波动可能性较大的企业，为了避免年终业绩奖金的大起大落，可以尝试“丰年补欠”的做法，引入薪酬风险控制机制。在市场好的年份，并不将所有业绩奖金一次性发完，而可以封顶（如120％）预留一部分业绩奖金，作为公司奖金池，以应对可能的市场萧条、业绩不佳、重大危机等各种情况。这种做法的好处是显而易见的，不管对于员工还是企业，两者都降低了风险，企业得以更好的控制业绩奖金的支出，员工也保证了个人收入更高的稳定性。

其次，员工作为企业的一份子，员工的业绩奖金应该与企业的业绩挂起钩，但是应该控制在一个合适的影响程度，销售人员奖金自然要与企业财务结果紧密挂钩，但研发、设计或者其他职能部门与企业业绩之间的关系不应该象L公司如此密切，应该根据员工岗位类别的不同，差异化设计他们的业绩奖金比例。

第三，L公司还可以建立模拟“行业不景气”的危机管理方案，一旦市场出现整体萧条或者重大危机时就可以启动危机处理方案，根据市场整体变动情况对于员工业绩奖金方案作出提前调整，做好沟通工作，以应对可能的士气低落或人才流失的危机。

最后，在绩效方案设计上，企业应该清晰认识到，除了结果考核之外，绩效管理的另一个主要目标在于引导员工的良好行为，形成企业合力，内部管理水平的提升才是企业绩效管理的重中之重。因此，在L公司未来的绩效方案设计中，一定程度上弱化纯粹财务指标，加强对内部管理和过程管理的关注，也将有助于缓解企业年终业绩奖金的大幅度变动。

很多企业在推行绩效考核过程中都会遇到诸如TM公司的情况，尽管TM公司已经迈出了建立绩效管理体系的第一步，但是还有很多不尽人意的地方，要想成功地实施绩效管理，必须要实现三方面的转变。

从“要我做”到“我要做”

　　许多从事人力资源管理工作的人可能都会和案例中的张部长一样，往往在设计、策划和组织绩效考核的过程中煞费苦心，而其他部门和员工对这件事情似乎一点儿也不重视。出现这种情况的一个最主要的原因就是管理者和员工在绩效考核中完全是一种被动的心态。在主管人员的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节。而基层的员工则更是处于一种“被考核”的被动状态。绩效考核工作如果想要达到好的效果，就必须让主管人员和员工变被动为主动，从“要我做”转变到“我要做”。

　　类似于TM这样的公司，绩效管理对于管理者和员工来说是全新的事物，他们需要一个从观念上理解和接纳的过程。缺少认同与承诺的绩效管理是很难顺利并有效的实施下去的。加强沟通与培训，使管理者和员工意识到绩效管理的必要性与重要性。

　　在很多公司，绩效考核的指标都是由人力资源部制定的，各部门的管理者和员工只是被动的接受考核。实际上，如何设定合适的绩效指标应来自于实际从事这些工作的主管人员和员工，只有让他们多一些参与，才会少一些抵触和抱怨。

　　人们往往容易误认为绩效考核只是人力资源部门的工作，事实上，绩效管理与组织战略关联性很大。在TM公司中，绩效管理的实施意味着一场文化的变革，从原来的“你好，我好，大家都好”的崇尚平均主义的文化转变为一种新的绩效导向的文化。在这个过程中需充分发挥高层管理者的推动作用。公司上下对绩效管理的主动投入和努力要建立在文化的变革基础之上，而能够领导文化变革的，非公司的高层管理者莫属。